Liina on oma töös suurepärane, lausa erakordne! Ta ongi see talent, keda on vaja hoida, motiveerida ja toetada. Ettevõtte juht soovib, et ka teiste oskused oleksid Liina tasemel ja teeb talle ettepaneku hakata väikese meeskonna juhiks, kelle ülesannete hulka kuuluvad muuhulgas mentorlus, väljaõpe ja meeskonnaliikmete motiveerimine. Liina võtab pakkumise vastu, sest uue positsiooniga kaasnevad palgatõus ja ametiauto. Liiatigi on ta tõesti saanud alati väga head tagasisidet nii juhilt kui tiimiliikmetelt, et ta teebki suurepärast tööd ja tal on mida jagada. Juht on põnevil, Liina on põnevil ja meeskond ootusärev.
Paari kuu pärast jõuavad juhini esimesed nurinad Liina kohta ja üsna pea ka viimase lahkumisavaldus.
Seda, üsna tüüpilist juhtimisviga, olen teinud ka ise---edutan liidriks inimese, kes on oma töös väga hea. Kellegi, kes teab ju mida teha, et tulemusi saavutada. Mis saaks valesti minna?! Väga heaks spetsialistiks olemine võib küll olla eeldus, kuid peamiseks kriteeriumiks meeskonna liidri valimiseks ei sobi. Kõikidele inimestele ei meeldi teised inimesed ja nad ei näita välja empaatiat ega hoolimist. Kõik ei armasta suhelda ega üks-ühele vestlusi. Kõik ei soovi näha teisi kasvamas ega arenemas. Juhtidena peame olema väga ettevaatlikud, keda paneme liidrirolli.
Liina puhul juhtus nii, et ta oli tõesti väga hea eeskuju, kuid ta tegelikult eelistas töötada üksi, mis lasi tal jällegi süveneda piisaval määral detailidesse ja luua enda jaoks töödistsipliini, mis tõi kokkuvõttes ära suurepärased tulemused. Tal oli kadestamisväärne süvenemis- ja analüüsivõime, rutiinitaluvus ja hoolsus, aga ükski neist omadustest ei aidanud teda liidrirollis.
Meeskond, kes ootas toetust, innustamist, motiveerimist ja selgeid sihte, ei saanud seda. Ka Liina ise oli õnnetu, sest uues rollis ei saanud ta teha seda, mida tegelikult tahtis.
Selline olukord on ilmselgelt räbal ja tahaks leida süüdlast, kelle poole näpuga näidata. Esiteks võiks öelda, et küll oli rumal juht, et ei saa aru millestki nii elementaarsest kui isikuomaduste sobimatusest. Teiseks võinuks ka Liina aduda, mis rolli tegelikult vastu võtab ja mida see temalt nõuab.
Mõlemad arvamused on tagant järele tarkused, mida ongi hea parastada hiljem. Kes aga julgeb visata esimesena kivi, et ei ole kunagi mõelnud anda meeskonnaliidri rolli inimesele, kes on oma spetsialistitöös erakordne? Ka Liinat ei saa süüdistada, sest proovima ju peab ja kuidas sa muidu teada saad, milleks sa võimeline oled, kui väljakutseid vastu ei võta.
Mida mina nendes olukordades, peale lugematute vigade (ja vead on õppimiseks), teinud olen? Kõigepealt astun sammu tagasi ja alustan vajaduse välja selgitamisega. Thomas DISC süsteemi suur eelis on, et see võimaldab koostada ametikoha profiili ehk saan eelnevalt selge pildi sellest, missuguste omadustega inimene sobib vastavat rolli väga hästi täitma. Meeskonnaliidri profiil näeks selle järgi välja umbes selline nagu joonisel nr 1. Siin on näha võrdlemisi kõrget I-d ehk innustavat käitumislaadi, mis on orienteeritud inimestele, suhtlemisele ja suhetele. Samuti on ülalpool keskjoont D ehk dominantne käitumisstiil, mis näitab, et ametikoht eeldab kandidaadilt vastutuse võtmist ning eesmärgile orienteeritust.
Järgmiseks koostan kandidaadi isikliku DISC profiili. Antud juhul on selleks Liina, kelle tulemus näeks suure tõenäosusega välja selline, nagu joonisel nr 2. Liinal on kõrge C . See on väga hea spetsialisti profiil, kes on usaldusväärne, iseseisev, põhjalik ja analüütiline ning pakub kindlasti kõrget kvaliteeti. Madal I aga ennustab eemalduvat käitumist, üksiolemise eelistamist, isegi jahedust. Kaht profiili kõrvutades näen, et Liina profiil on väga erinev sellest, mida ametikohalt ootan. Õige otsus oleks lasta Liinal teha kõrgetasemelist spetsialisti tööd edasi.
joonis 1. joonis 2.
Comments